6月24日，国美金融科技涨12%，国美零售涨幅超23%。
从2008年入狱至今，12年的时间里，黄光裕出狱的消息不止一次影响着国美的股价。
时光白驹过隙，世事白衣苍狗，人们终于等到了他的归来。
上个世纪火红的革命年代，在广东汕头有一位黄姓地主家的儿子，他因父亲被批斗而流浪到20公里以外的铜盂镇凤壶村曾厝生产队，然后被一户姓曾的人家收留。
曾家祖上去泰国做生意发了大财，但后来家道中落只留了一门制油的手艺。
地主儿子做了学徒，成年后还入了赘，和曾家唯一的女儿曾婵成了亲。小两口生了四个孩子，根据倒插门规矩，孩子随母姓曾。
二儿子名为曾俊烈，出生于1969年。
长大后，曾俊烈跑去改随了父姓黄，后在办理香港身份证时，经高人指点，再次改名为黄光裕，并最终以此名闻名于世。
黄曾夫妻俩，一个是地主的后代，一个祖辈曾海外经商，一直非常注重对孩子经商意识的培养。
信仰天主教的曾婵，经常给孩子们讲述《圣经·马太福音》里的故事：
一位主人要远行，给三个仆人每人分了一些钱。主人回来后，发现其中两个仆人用分到的钱做生意赚了钱，第三位仆人把钱埋起来，没有增值。主人就把第三个仆人大骂一通，然后把原来分给他的钱收回来，一并给了赚钱最多的那个仆人。
4个孩子的关系一直非常好。有一次，曾婵抱着才一岁多的二儿子去买饼干，一分钱买了两块饼干，但老二自己只吃了一块，要把另一块带回家给哥哥吃。
不同于大哥黄俊钦的内敛、羞涩，黄光裕从小就外向、活泼，是当地名副其实的“孩子王”，但他十分有原则：
人不犯我，我不犯人，人若犯我，我必诛之。
有一次，在村口玩的时候，一个小孩因为打赌总输，把气撒到了黄光裕妹妹身上，指着她鼻子就骂，黄光裕一怒冲上去就打，男孩跑了黄还紧追不舍，追到人家床底下还不罢休。
黄光裕10岁那年，中国黄金三十年的大门被一脚踹开。“宁肯睡地板，也要当老板”的潮汕兄弟最先嗅到改变命运的机会。
当时已被划为经济特区的汕头，成为外贸交易的重要窗口，大量的二手电器开始通过这个窗口流入国内。
年长黄光裕3岁的哥哥黄俊钦，显露出了在电学方面的奇特天赋：他发现，一般的废旧电器，他都能拆掉再组装，让电器恢复正常使用。
于是兄弟俩合作：黄光裕负责大街小巷地溜达着收购这些从海外流入来的废旧电器，收回来由哥哥重组好之后，再卖出去。
那年，黄光裕还在念初中，哥哥也不过高中，这种做生意的天赋却仿佛早就融进了这对潮汕兄弟的血液里。
1986年，兄弟俩一手拖着用蛇皮袋收来的电器，一手揣着卖二手电器挣的4000块钱一路北上，坐着火车先是到了内蒙古，后来发现北京的天地比呼和浩特更大，就又去了北京。
到了北京站，黄光裕打了一个三轮车去旅店，蹬车师傅骑了老半天才到，最后收了一块钱。要知道，那晚他的住宿费用才五毛。
第二天一早，黄光裕一出旅店，“北京站”三个大字就在眼前，他知道自己被三轮师傅坑了。
看着人来人往的北京站，黄光裕靠着栏杆发呆。这时有个人过来，问他要不要拍一张照片。
黄心想，我要来北京做生意了，这会是极有意义的一张照片。最后他“很奢侈地”花了10元钱，拍了一张一次成像的照片，一直保存了十几年。
但是，做什么生意好呢？
当时黄光裕只有16岁，但这个童年就被《圣经·马太福音》熏陶过，小学就见识了向上流动大门的少年，脑子里从不缺新鲜的想法。
他瞄上了服装行业，通过广州的关系，黄要来了差不多价值15万左右的衣服，决定做一个服装销售商。
有一天，黄氏兄弟溜达着到了北京珠市口东大街420号，这有一家“国美”服装店，店面上百平米，位置还算显眼，老板正打算卖出去。
兄弟俩合计着盘下来，改变走街串巷、居无定所的现状。
然而，在很长一段时间里，黄光裕每天就做几单生意，挣几十块钱。他的衣服远不如想象的好卖，甚至还出现了积压。
后来，黄光裕曾回忆：“那时我也琢磨过做食品生意，但当时人们的消费水平没达到那个程度；做服装生意，有面料、季节性的讲究，我也不太懂。”
“而家电相对比较定型，我觉得自己做起来还比较合适。当时家电还是有货不愁卖，就看你能不能进货。”
1987年1月1日，国美正式亮出了“国美电器”的招牌。
也许连兄弟二人都没想到，这块招牌，成为了江湖上此后多年都无可撼动的存在。
而黄光裕，则如知名作家查建英评价的那样：在中国商界有了摇滚歌星一般的名声。
进入家电行业后，黄光裕延续了从前敢拼敢杀、大胆创新的性格。
他出了很多新点子，不仅吸引到消费者，迅速占据市场，将国美做大做强，甚至对中国家电，乃至整个零售业的发展，都产生了推动及影响力。
初来乍到的外地人，想要做出点什么并不容易：青瓜蛋子人脉无几，也没钱，还有国企竞争……
“一家个体企业要想办法吸引来客户，必须有自己的东西才行”。通过观察，黄迅速找到了取胜法宝：国企普遍定价高，那国美完全可以反其道而行。
“我尽量便宜一点，让消费者留下好印象，也有长久做买卖的机会。做零售资金周转很关键。‘薄利多销’、‘勤进快销’，周转率就高。”
此后，黄光裕一直以此为旨。他说：
顾客带着财到我店里来，来了就要让它留下，不然就是我的耻辱。
“洗衣机、彩电等都是凭票供应，要从非正规渠道得到这些货。就要想办法。有时候，别人有好多产品没人来买，我就想办法从他手里把货拿过来。”
通过这些苦办法，国美比一般人得到更多进货门道，但这并非长久之计。几番考察之下，黄光裕再次搞起了创新。
1990年，黄光裕开始脱离中间商与厂家直接接触，在家电流通业创造出崭新的供销模式——包销制。
首先，通过分析消费者的消费习惯和产品结构，黄光裕把产品以高、中、低端进行分类，扩大中低端产品的占比。
其次，针对中低端产品采用包销制，通过“一票买断”的采购方法，降低采购成本。
同时，黄光裕加大差异化商品营销打法，通过与品牌厂商建立排他性营销合作模式，压制竞争对手的产品线布局。
国美开始货如轮转。但黄认为轮子转得还不够快，顾客还不够多，于是很快想到了新的方式吸引顾客。
1991年，国美电器的广告出现在了《北京晚报》的中缝上。
在那个绝大多数企业都没有广告意识的年代，国美首开京城商家在报刊上登广告之先河。
事实上，这则广告对《北京晚报》来说也是一种先河，因为当时这份报纸是不在中缝刊登广告的。
为了可刊中缝，黄光裕在当时本身报纸广告价格就比较贵的情况下，多费了一番功夫。
一则有点贵的广告，一家不大的企业，一份几乎没有参照的投入，当时谁都无法确定会带来多大的回报，甚至会不会带来回报。
但后来，“买电器，到国美”成为了人们脑海中挥之不去的存在，人们也永远记住了那个“中缝广告大王”。
1993年，黄光裕已拥有国美、国豪、亚华等七、八家门店，为便于管理，他将这些店统一为“国美电器”，形成了连锁经营模式的雏形，“屠刀”被初步打造。
但是，当时黄并不知道这是连锁经营。直到后来有人告知，他才知道，自己又在无意间，开辟了中国家电零售业连锁经营的天地。
与此同时，随着国美门店终端势能的不断扩大，黄一改之前与供货商的合作模式，以先货后款、延长付款周期、压缩供货商利润空间的运营手段，打造了强势的商业模式。
但那一年，黄光裕和哥哥因为经营理念不同分了家，黄光裕分得了“国美”这块牌子、几十万元现金和一台夏利。
从此，国美进入“黄光裕时代”。
这是一个疯狂、野蛮的时代，驾着“国美”这匹黑马，黄开始了马不停蹄地开疆拓土。
1999年的夏天，黄光裕在天津的第一家店开业，津门百姓抢破头也要买国美。
那是一次试水——继北京的10家店面后，黄光裕不再满足于北京市场的成就，拉起了全国扩张的大旗。
这一路上，攻城掠池、杀伐决断，黄光裕从未改变。
1999年12月，黄光裕进军上海，国美实现了京津沪连锁的构架。
第二年夏天，彩电峰会限价，国美率先发声，连续数周在京、津、沪各门店推出特价彩电，媒体评论中“国美击垮彩电限价联盟”“跳水”等词醒目刺激。
与此同时，已对包销制驾轻就熟的黄光裕，在“你给我最低价，我给你销量”协议模式下，大胆推出“免费送货上门”、“上门安装调试”、“800免费电话服务”等创新举措，从价格大战中首先超越出来，在更高层次上领先竞争。
此时，商家不再只是价格的执行者，而当上了真正的“主宰者”，黄光裕“价格屠夫”的称号由此而来。
一边主宰市场，一边跑马圈地，到了2001年夏天，国美在全国范围内已有13家店面同期开业。国美电器的商品种类也不断扩展，从彩电、冰箱、洗衣机，到空调、小家电，再到通信、IT……国美的总资产已经高达5亿元。
两年后，国美电器店面数量已经超过100家，并从区域连锁走向全国连锁。
韩寒说，一般而言，武林高手总是在乱世里杀出来的。这一路上黄光裕遇到过不少麻烦事儿。
从北京到天津，再到东北，到大西南市场……所到之处，来上十几家竞争经销商联合抵制那是家常便饭，更有甚者跑到国美店里砸东西闹事儿，散播谣言，阻挡客源。对这些黄光裕只微微一笑说：
从没怕过。
但狂猛如他，却从未忘记冷静地审时度势。
1996年，国产家电开始崛起，黄敏锐地嗅到中国家电制造业特有优势和巨大市场潜力，于是果断决定：由单纯经营进口商品转向国产品牌。
这是国美开启的另一个先河，中国电器开始进入国产品牌时代。
但即使黄光裕这样厉害，也还是吃过败仗的。
决定进口转国产的那年，黄去北京王府井(行情600859,诊股)的最黄金地段，千挑万选了一家营业面积达3000平米的新店，重金出击，仅开业前的广告投入就达百万人民币，最终却以关门大吉收场。
黄光裕痛心疾首却也幡然醒悟：如今摊子铺得大了，他不能再东一榔头西一棒子了。
1998年，29岁的黄光裕做了两件事。
第一件，成立鹏润投资，下属地产公司，并成功实现了在香港的借壳上市，为第二年开始的全国扩张打下资金的基础。
第二件，撰写《国美经营管理手册》。这个后来被称为“红宝书”的册子，不但对各个岗位的职责规范作了阐述和规定，也对当时能涉及到的，包括电器应该怎么放等细节流程作了要求和说明。
此后，黄光裕一直在整合管理中，提升着国美的经营效率。
2000年9月，黄光裕开始对国美进行机构调整。北京分部组建，总部各部门成立，新机构设置为国美在全国范围内的发展做了组织机构方面的准备，使国美管理迈上了一个新台阶。
2000年12月，黄光裕对《经营管理手册》进行了修订。这本长达330页的小册子，将国内外先进连锁企业的经验，和早些年黄在天津、上海开店的实践经验结合起来，对“走连锁经营之路”做了更佳细致的规划。
2002年1月，黄光裕在国美总部成立采购中心、销售中心、售后物流中心、行政中心、财务中心、监察中心等共七大中心，对国美各个环节的管理进行专业分工，使得国美的庞大运营网络井然有序。
2002年10月，黄光裕将销售网络南北分治、采销售分离，将公司管理层下移。通过调整，国美内部形成相互竞争机制，效率得到显著提升。
对自己主持的这次改革，黄光裕很是得意。他说：“将管理人才送到一线，将采购与销售两块分离，是此次改革的核心。我认为在管理模式上，我们有很大的创新。”
此前两个月，国家经贸委市场刚刚公布了上半年全国连锁前30家企业的经营业绩，国美电器以销售额27亿元位居第三，在中国家电零售企业中稳坐第一把交椅。
2001年12月11日，中国正式加入WTO。
关税降了，壁垒矮了，你在世界上任何地方生产完了产品，拿到中国市场来卖都不那么贵了。
2002年，家电企业的市场排名里，前三甲已不再被国产品牌独占——称雄数年的国产家电巨头们大有不跨国合作就要死的势头。
2003年1月，张瑞敏在接受新华网(行情603888,诊股)的采访时说：现在不是狼来了，而是狼群来了。
“我们要做中国狼！”
说这句话时，黄光裕在“2005中国最佳商业领袖奖”的典礼上，被评选为“年度CEO”，这是他的获奖感言。
但一如他往日的“多做少说，先做后说”一样，国美的狼性出击早在两年就开始了。
2003年11月，香港九龙旺角山东街上，国美在大陆以外的第一家门店——旺角商城正式开业。之后，黄光裕又借助在香港和内地的经营经验，去澳门布了局。
至此，在中国家电零售领域中，国美成了第一个走向海外的企业，他是黄光裕的孩子，血液里从来都流着黄光裕的基因。
“我们在国内市场做了这么多年，至少具备了对抗的能力。我的思想是，战略上藐视敌人，战术上重视敌人。”在黄光裕看来，“对敌人一定是要有尊敬的心态，但是尊敬不等于不想消灭他！”
那一年，国美电器的年销售额达到了177.92亿元，比前一年的109亿元增加了63%。
与此同时，面对高墙外巨人的觊觎，国内的同胞也开始同气连枝，第一次真正地站在了一条线上。
2004年，黄光裕广发英雄帖，主持召开“国美全球战略高峰会”，倡导建立“战略协同、合作致胜、共存共荣”的战略联盟，并得到了众多家电制造企业的广泛认同。
2月，黄光裕启动“彩虹服务”，与海尔、海信、科龙、新科等知名家电制造企业结成服务联盟，成为中国流通企业中第一家拥有自己独立品牌服务体系的商家，同时开创了中国商业活动通过电视台直播的先例。
两个月后，黄光裕正式对外界宣布进军音像领域，并公布了“未来5年内斥资5亿元在全国范围内打造5000家精品直营门店，成为中国最大的音像制品连锁零售商”的“雄鹰计划”。
2004年5月，黄光裕在全国下发打击返券、超低特价、残次机和返修机、最终解释权归商家所有的“通缉令”，再次引起业界的强烈反响。
然而，一直让这位“决策果敢，杀伐有威”的业界大佬最“紧绷”的事，莫过于“国美上市”。
因为在那个国企上市都排队的时候，作为民营企业的国美，只能望尘莫及。经历了A股上市的搁浅和H股上市的漫长等待，黄光裕要把国美电器送进资本市场的梦想终于成真。
2004年6月7日，国美电器宣布香港上市公司中国鹏润，已经通过收购一家名为“海洋城”的外资公司，实现了对国美电器的控股。
同时，公司董事会提议，将在香港联交所挂牌的“中国鹏润”更名为“国美控股”。
至此，国美电器艰难的上市之路最终通过资产重组画上句号，并成为中国家电零售业中的首例上市公司。
尽管国美电器是借壳上市，但是作为一家质地优良的公司，且不断攻城略地势头正猛，公司股价不仅没有跌，反而一路高歌猛进。
配售套现、公司股份，几项叠加，黄光裕个人总资产达到了105亿元，荣登当年的中国首富。
这一年，黄光裕35岁。
